¿Organizaciones inteligentes?

Navegar es la gran metáfora del vivir inteligente

José Antonio Marina

Siempre cabe una duda razonable sobre si las organizaciones piensan. Habida cuenta, nadie ha visto a una organización por allí, caminando y discerniendo. Ninguno ha podido reflejar en un cuadro a una organización filosofando, como si lo hizo Rafael, el famoso pintor renacentista, con Sócrates, Platón y Aristóteles, en el célebre retrato “la escuela de Atenas”. Tal vez porque ese es un atributo singular de las personas, y por lo tanto, solamente ellas piensan.

Empero, no cabe duda de la necesidad de la inteligencia organizacional. Todos sabemos que las organizaciones son unas grandes procesadoras de información. Hasta el punto que algunos autores llegan incluso a afirmar que la información constituye la única fuente de transacciones relevantes entre éstas y su entorno. Sin embargo, resulta muy engañoso dejar en el aire que las organizaciones piensan, sin aclarar que este tipo de afirmaciones son versiones metafóricas de un esfuerzo colosal de personas y grupos para darle sentido a la acción colectiva.

Las organizaciones procesan la información para tres propósitos igualmente esenciales. Navegando en el espacio de un entorno que no siempre es propicio, necesitan discernir, conocer, y tomar decisiones. Procedamos a explicar qué significan cada uno de estos intentos. En primer lugar, ellas deben procesar información, generalmente confusa y enigmática, para percibir cambios, trayectorias y tendencias que ocurren en su medio ambiente externo. Los lectores se preguntarán cuál es la razón de este esfuerzo, que a primera vista puede lucir superfluo. La respuesta es igualmente taxativa. El medio ambiente no es el decorado de las empresas. No es el más allá de las ventanas de los gerentes. Es nada más y nada menos que la fuente de la cual ellas esperan un suministro confiable de recursos, materiales y energía. De manera que si no pueden discernir cambios capaces de poner en peligro la coherencia y la estabilidad de estos flujos, tampoco pueden asegurar la viabilidad del proyecto en el mediano plazo.

Pero, ¿Quién hace esto? ¿A cargo de quien o quienes está la importante tarea del discernimiento? Decíamos anteriormente que los mensajes y señales sobre sucesos y tendencias del medio ambiente son siempre ambiguos y están sujetos a múltiples interpretaciones. De allí que la gerencia deba percibir los cambios más importantes, interpretar su significado y desarrollar respuestas apropiadas. Y aquí hay un escollo que no siempre es fácilmente abordable, porque cuando se le encomienda esa tarea a la gerencia, no se está dejando en manos de una persona, sino de un grupo, que deberá hacer el esfuerzo ineludible de llegar a una percepción compartida sobre lo que es la organización, lo que está haciendo, y cuáles son sus necesidades vitales. Solamente así, ellos podrán garantizar una navegación inteligente a través de un medio incierto; lo contrario, eso que algunos llaman desalineación, conduce a dudas similares a las expuestas por Santo Tomás, que increpaba al propio Cristo en la última cena, cuando éste anunciaba su partida: “no sabemos adónde vas; ¿cómo, pues, podemos saber el camino?” y por lo tanto, cómo podemos seguirte…

En segundo lugar, las organizaciones tienen que mirar hacia su interior para crear, organizar y procesar nueva información, con el fin de generar conocimiento. A este proceso se le llama aprendizaje organizacional, y a través de él siempre están haciendo el esfuerzo de desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar las ofertas existentes y mejorar sus procesos. Drucker denominó a este esfuerzo “aplicar conocimiento al conocimiento”. Requiere de una gerencia dedicada y dispuesta remover todos los obstáculos que les impida localizar y catalogar la experticia que se encuentra diseminada a lo largo y ancho de la organización, en las personas que allí trabajan, y en las experiencias del pasado, que deben ser vistas como fuentes notables de aprendizaje. De allí que mantener una postura abierta a las proposiciones, dispuesta a la escucha, y generosa en la adquisición de lo que otros puedan aportar, es una condición indispensable. Lo contrario, no reexaminar las propias suposiciones a la luz de las propuestas de los demás, no revisar la herencia cultural que con facilidad se desecha al provista por otros que han pasado antes, y no cuestionarse sistemáticamente, conduce a la esclerosis organizacional, que impide el aprendizaje generativo y adaptativo.

Finalmente, las organizaciones deben tomar decisiones importantes, sobre la base de la información que han recaudado. Toman y asumen posiciones supuestamente racionales, aunque sepamos que ese adjetivo funciona como un eufemismo necesario, para contrarrestar una experiencia llena de perturbaciones y forcejeos entre los diversos intereses que hacen vida dentro del sistema, y que se expresan a través del regateo y las negociaciones constantes. Todo esto es cierto, pero lo inteligente no es claudicar ante la realidad del conflicto cotidiano e irresoluble, sino que a pesar de su imposición se mantenga una apariencia de toma racional de las decisiones para sostener la confianza interna y conservar la legitimidad externa.

El catedrático Chun Wei Choo, (Facultad de Estudios de la Información de la Universidad de Toronto) propone que una organización inteligente es aquella en la que sus gerentes son capaces de combinar sinérgicamente la percepción, la creación de conocimiento, y la toma de decisiones. No hay dudas al respecto. Habrá una mejor percepción del papel que cada uno deba desempeñar, y del monto del esfuerzo exigido, cuando dentro del sistema se compartan generosamente la información y los conocimientos, y los miembros están bien informados sobre el curso de acción que se intentará. Subrayemos: compartida, explícita y no tácita, y congruente con lo que la mayoría aprecia de la realidad.

Cuando se tiene inteligencia organizacional, se puede maniobrar y mantener el rumbo de navegación con creatividad y astucia. Como dicen los venezolanos, “colarse por los palos”, adaptarse oportuna y eficazmente a los cambios en el medio ambiente, por demás turbulento. Comprometerse en un aprendizaje continuo, que incluya siempre la disposición de desechar suposiciones, normas y estados mentales que ya no sean válidos. Recordar que la flexibilidad organizacional es una metáfora del nivel de plasticidad que tengan los gerentes. Movilizar el conocimiento y la experiencia de los miembros del sistema para producir innovación y creatividad, cosa que no puede lograrse desde las torres de marfil en las que se atrincheran los directores y gerentes. Hay que salir y hacer el inventario de las capacidades, sorteando los prejuicios, la discriminación, y los miedos. Ningún gerente es más imbatible en solitario que en equipo. Y todo esto para que al final puedan concentrar su comprensión y conocimiento en una acción razonada y decisiva.

¿Son las organizaciones inteligentes? La respuesta dependerá de la calidad y el buen juicio de sus gerentes. Será por eso que nuestros viejos decían tajantemente “huye de la brutalidad como de la peste”. Agregaría yo, no sea que por eso encallemos y nuestra travesía concluya en las costas de lo infructuoso y del fracaso.

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