Por: Víctor Maldonado C.
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“No sé por qué te extraña. Él siempre fue así. En la empresa anterior tenía esa fama”. Fue la lacónica respuesta de Sonia cuando Alberto le comentó la alarmante mutación que había observado en su jefe. Las presiones dentro de la empresa habían aumentado con los cambios más recientes, pero la reacción ante ellas era contraproducente. Estaban perdiendo la capacidad para manejar la complejidad y el uso del tiempo se había concentrado en tareas únicas, como si lo demás no existiera. La empresa se estaba transformando en una cárcel con régimen de trabajos forzados. Se habían cancelado todos los programas de desarrollo y el silencio se había impuesto como mecanismo de aislamiento, que no beneficiaba al gerente y que tenía alarmados a sus reportes inmediatos. La organización crujía, mientras todos esperaban que alguien hiciera algo. En ese momento llegó el consultor.

El estrés es el compañero más fiel del trabajo gerencial. La exposición constante a circunstancias difíciles, la experiencia que se va acumulando, y el modo personal de afrontarlas son el conjunto de sucesos que pueden mediar en la aparición o agravamiento de un síndrome patológico que va a tener impacto en el desempeño profesional, sobre todo si la presión se convierte en un factor crónico del ambiente de trabajo y la persona no cuenta con atributos suficientes como para encararla positivamente. El consultor adelantó un dictamen: “tal vez el rol le quedó demasiado grande”. Respondía así al conjunto de síntomas que estaba observando. Frente a una exigencia de lograr objetivos en un lapso inminente, la respuesta fue el desplome. Fueron tres los indicadores: Agotamiento emocional y físico que lo inhabilitó para dar respuestas efectivas, como si fuera imposible dar más de sí mismo. El segundo síntoma que se hizo presente fue la Despersonalización, el desarrollo de sentimientos, actitudes, y respuestas negativas, distantes y frías hacia compañeros de trabajo, clientes y proveedores. Todos comenzaron a sufrir un incremento en la irritabilidad y una pérdida de motivación hacia el trabajo que venía con descalificaciones constantes, explosiones de discriminación y decisiones destempladas y riesgosas para el negocio. En su oficina se cruzaban los adjetivos: cínico, irritable, irónico, despectivo, mientras el jefe distribuía culpas pero no reconocimientos. Finalmente cundió un sentimiento de bajo logro que se observó cuando el jefe no pudo manejar su negocio con enfoque sistémico y comenzó a concentrarse autoritariamente en lo básico. “Cómo si lo único importante del bote fueran los remos” se atrevió a decir su gerente de recursos humanos. A partir de ese momento todo dejó de tener sentido.

En una entrevista posterior el consultor organizó algunas recomendaciones, porque no es fatal sucumbir a una situación de alta presión. Se puede aprender a manejarlas a través de ciertos métodos de afrontamiento. El primero, aprender a resolver los problemas e invirtiendo más energías en la solución que en la preocupación. ¿Qué es lo que está ocurriendo? ¿Cómo se puede intervenir? ¿Cuál es el alcance de mi responsabilidad? son preguntas que pueden ayudar. Los problemas no suelen esfumarse, hay que encararlos con la mente fría y el corazón ardiendo. El segundo, apoyo social producto de un adecuado balance. Las situaciones críticas se aprecian mejor a la distancia, y contando con el afecto y la incondicionalidad de los que pueden hacer una observación a tiempo. El tercero es el ejercicio que incrementa la resistencia emocional al permitir la liberación de endorfinas. Y el cuarto, técnicas de relajación que permitan recuperar los balances perdidos. Se puede probar también con la música. Si todo esto no funciona, hay que comenzar la psicoterapia, porque no vale la pena tirar la vida personal y la trayectoria profesional por el caño.

Víctor Maldonado C
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