Por: Victor Maldonado C.
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Ayer la Cámara de Caracas se presentó a la Academia Wayra para entregar a ocho emprendedores venezolanos el Certificado de Afiliación a esta institución centenaria. Ustedes se preguntarán por qué hicimos esto, y qué razones tengo para comentarlo en mi artículo semanal dedicado a la gerencia. Lo hicimos porque queremos enviar un mensaje claro y preciso de apoyo al emprendimiento, en un país en el que muchos se solazan en argumentar las razones para partir. Y segundo, porque en un contexto lleno de soledades institucionales, nosotros queremos compartir con la empresa Telefónica los retos que suponen acompañar y celebrar una iniciativa tan propicia de responsabilidad social empresarial. Tal vez ellos no se vean así, y no es mi intención hacer apología o ser su vocero. Para eso es mejor que los interesados se asomen a www.wayra.org. Lo que yo pretendo es sacar algunas lecciones para las empresas y los gerentes venezolanos. Lecciones que aprendí del intercambio fructuoso entre ellos y nosotros. La primera y más determinantes es que apostar y tener confianza en las posibilidades del país y de su gente es una decisión ética que no es inviable. La segunda es que este tipo de apuestas debe expresar la intensidad con la que se asumen estos compromisos, en términos de calidad y estabilidad. Sólo de esta forma se construyen instituciones sólidas. La tercera es la generosidad de la apertura a todo tipo de colaboración y contactos, sin pretender “inventar el agua tibia” pero sin permitir el desparrame. El carisma de la Academia Waira es, entre otras cosas, su configuración como una red de geometría abierta.

Pero, ¿qué aprendimos? Que los empresarios son gente que piensan los problemas en formas de soluciones. Para ellos una necesidad es una oportunidad. Por eso es que buena parte de los proyectos que se están incubando intentan intervenir la cotidianidad de nuestra ciudad para hacerla más vivible, con mayores criterios, menos colas, más comunicación de valor y con menos inseguridad. Y que además, la gente es capaz de pagar porque esos problemas les sean mitigados. Hay un corolario a lo dicho: los empresarios también son capaces de concebir los errores sociales en forma de soluciones que los enmiendan. ¿Se pudrieron conteiners de comida? Hay dos caminos: quejarse, o ingeniárselas para que eso no vuelva a ocurrir. Estas reacciones son las que luego nos hacen decir que no se puede emprender sin altas dosis de optimismo, esperanza y orgullo por las soluciones que se presentan. No hay tiempo para otra cosa. Así los países avanzan, transformando preocupaciones en soluciones, apalancados en el estado del arte de la tecnología y promoviendo el buen uso del talento de la gente. Wayra demuestra que eso es posible, aun en países cercados por la falta de fe en sí mismos y la persecución, a veces implacable, a los resultados de ser y de pensar en libertad.

La libertad y el carácter son dos requisitos que flotan en el ambiente de la academia como exigencia pero también como incentivo. Libres para crear, pero con el carácter para aceptar la ayuda de los demás, la corrección de los expertos, el acompañamiento en la inversión y la complementación del conocimiento. Libres para crecer en inteligencia y en talante. Eso es una singularidad del proyecto que se puede proyectar a todas las empresas que necesiten innovación.

Telefónica ha develado con este proyecto una virtud social que no siempre reconocemos. Seguimos siendo generosos en el compartir y mucho más en el apoyo, sobre todo cuando el esfuerzo es genuino. La Cámara de Caracas, por ejemplo, los afilió a cambio de mantener vigente el compromiso con el país de cada uno de ellos, que no decaigan en su ánimo emprendedor, y que no dejen de darnos razones para argumentar que nuestro país vale la pena. Que sigue teniendo sentido quedarse, y que si hay que asumir algún riesgo, mejor hacerlo aquí, en esta tierra donde se ama bien, se sufre en compañía de los seres queridos y se espera contra toda esperanza.

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Dudo que haya una sola encuesta que diga lo contrario. Los venezolanos quieren vivir en paz, y saben que una de las condiciones fundamentales para eso es dejar la diatriba política y las acusaciones cruzadas entre los que respaldan la opción del presidente y los que aspiran a un cambio. Pero la reconciliación tiene ciertos requisitos, y tal vez por eso no la logramos a pesar de que ella es una de nuestras aspiraciones más marcadas. No es solo lograr una visión compartida alrededor de la necesidad de lograr unos requisitos mínimos para la convivencia y el buen vivir, también se requiere una narración de consenso sobre la historia del país, por qué estamos como estamos, cuáles son las responsabilidades y a quienes hay que atribuírselas. No habrá reconciliación posible si nos empeñamos en reconstruir nuestra historia de acuerdo a las conveniencias políticas del momento, porque o todos nos sentimos partícipes, o de entrada construimos exclusión y odios. Y esto último es muy fácil desde una posición de poder, y cuando no se tiene pudor para usar con violencia la hegemonía comunicacional de lo que se llama ahora “sistema nacional de medios públicos”.

Hay otros requisitos. Creer en que el mejor sistema político es aquel que garantiza el pluralismo y el respeto por la diversidad de ideas y la alternabilidad en el ejercicio del poder. No hay convivencia posible que tenga como eslogan el “no volverán”. Tampoco es posible la reconciliación sino es en el marco del imperio de la ley, el apego al pacto constitucional y la renuncia irrevocable al fomento de la impunidad. La arbitrariedad produce perdedores y esa violencia cotidiana en la que prosperan los vivos, los “guapos y apoyados” y los que restriegan al resto las ventajas de la palanca y la cercanía corrupta a los poderosos.

Todos deseamos reconciliación pero con dignidad y justicia. Es posible acordar normas mínimas de convivencia política para compartir las cargas y distribuir con responsabilidad los beneficios sociales. Atención a los pobres y excluidos para que no los despojen de posibilidades y dignidad. Empleos de calidad para todos. Educación para alejarnos de la miseria y el oprobio. Salud y salubridad. Respeto por la libertad y respaldo al libre emprendimiento. Seguridad ciudadana, pulcritud administrativa, descentralización, fomento a las regiones, y reglas del juego claras para que todas las tendencias puedan llegar a ser gobierno. Recordemos todos que la democracia no es sólo elecciones sino apego a la ley, respeto por las instituciones y oportunidades políticas para todos. La democracia es la renuncia al ventajismo, y en eso podemos estar todos de acuerdo.

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Uno de esos libros imprescindibles es el que escribió J.A.C. Brown cuyo título en castellano es “Técnicas de Persuasión”, que es parte de la colección “El libro de bolsillo” de Alianza Editorial. Al fin y al cabo no hay líder que no quiera tener una gran capacidad para la negociación y para la sugestión, y que por lo tanto no busque afanosamente esta piedra filosofal en más de un libro de autoayuda. Empero, no bastan las imposturas. El título completo del libro explica la complejidad, porque las técnicas de las que habla parten de la propaganda y llegan incluso al “lavado de cerebro”.

Exalto su necesidad porque una buena estrategia de comunicación y de relaciones institucionales requiere que se usen apropiadamente algunas técnicas que permitan homologar al grupo para alcanzar de la mejor manera posible las metas de la empresa. Se requieren algunas estrategias, y hay que decirlo, algunas teorías. Por ejemplo, resolver problemas asociados a la restauración de la gobernabilidad dentro de una organización, exige que se articule e instrumente un plan que de en el clavo y produzca efectos rápidos y duraderos. Para eso hay que saber donde atacar y cómo.

Brown concluye que a menudo es más fácil cambiar las actitudes de pequeños grupos de gente –siempre y cuando no se trate de casos excesivamente anómalos- que las de un individuo en solitario. Es así porque son los grupos los que mejor proporcionan contactos sociales importantes y un cierto status que para la gente resulta importante exhibir. La gente se legitima en el medio de los grupos. Por eso no es posible abordar problemas estructurales sin identificar la valencia de los grupos informales, los liderazgos que de allí surgen, y cómo intervenirlos. Cuando se trata de anular una conducta social desviada, hay que localizar a los jefes informales, y sustituirlos como proveedores eficaces de las necesidades de la gente. Si no se hace así, no se logrará otra cosa que hacer más clandestinas e imbatibles las conductas que se quieren cambiar.

Si los líderes informales no se pueden sustituir, entonces hay que trabajar con ellos, porque cuando los jefes cambian todo el mundo cambia con ellos. ¿Por qué esto es así? Porque las actitudes personales no siempre son el producto de atributos intrínsecos, sino que más bien se constituyen en función del rol que cada uno desempeñe dentro de un grupo determinado. La gente es adaptable al entorno cambiante, por eso no debe extrañar que haya un constante trade-off entre las exigencias de la propia personalidad y las del grupo del cual son parte integrante. La gente tiene en los demás una referencia para observar e imitar, y por lo general, los usa. Es el principio de la pertinencia (a donde fueres haz lo que vieres) que fortalece la propia eficacia social y permite evadir los peligros del aislamiento y el rechazo.

Algunos gerentes se preocupan mucho por el propio modelaje. No niego su importancia, pero no se puede pensar que sea el más importante a los ojos de la gente. Son otros los que mueven con mayor intensidad esos compromisos emocionales que se traducen en un trabajo bien realizado. Como muchas veces no se sabe de buenas a primeras quiénes son esos otros no queda otra que trabajar con las condiciones de marco éticas. Porque así como el grupo es reactivo a la dirigencia de sus jefes, así también esos jefes son permeables a las condiciones principistas dentro de las cuales se mueva el grupo. Soy de los que cree que aspectos cruciales como la responsabilidad y la honestidad se pueden convertir en exigencias y en límites drásticos a los trasgresores.

La gente que trabaja con uno es como uno. Se plantea las mismas interrogantes y tiene las mismas expectativas y fragilidades. Pero no siempre los vemos como iguales, y por eso a veces tratamos de aplicarles a ellos lo que en ningún caso funcionaría para nosotros mismos. Craso error.

Víctor Maldonado C

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El presidente de la empresa lo decía con preocupación. Debía irse. Tenía que abrir nuevos mercados, y ello podría ser mucho más fácil si él mismo se radicaba en otro país. Sin embargo dudaba. ¿Cómo lo iba a recibir su gente? ¿Cómo debía tramitar el proceso? Se refería a los cuatrocientos trabajadores que se habían acostumbrado a un estilo de liderazgo intensamente presencial. Él, fundador de una exitosa experiencia de manufactura, había hecho todos los esfuerzos para organizar un cuadro gerencial en el que pudiera delegar buena parte de las funciones directivas. Sin embargo su gente lo seguía viendo a él como la instancia necesaria para que las decisiones difíciles se instrumentaran. Por eso dudaba.

La situación descrita es más común de lo que parece. Forma parte de las consecuencias de la globalización y de todas sus exigencias. Claro, es mucho más fácil para los que hace tiempo tienen experiencia trasnacional y mucho más complejas para empresas familiares de mediana dimensión y relativamente poco tiempo en el mercado. Este era su caso. El cruce entre una empresa joven que todavía está en la fase intermedia de lanzamiento con un tamaño modesto lo hace mucho más difícil. Empero las soluciones no son tan sofisticadas o extravagantes. Hay que anunciar el cambio de status con mucha transparencia, hacer que el grupo sea partícipe del reto, y cambiar cantidad de tiempo al frente por calidad en el uso del tiempo, ahora que la distancia y nuevas ocupaciones van a dificultar la presencia cotidiana.

El peligro fundamental del alejamiento físico es que fácilmente se puede transformar en un incremento de la distancia psicológica. Esto ocurre en dos vías. El líder deja de apreciar y de percibir los detalles y los giros de la situación. Deja de serle útil la intuición y comienza a desconocer. Pero los seguidores también son afectados. Filtran más información y los intereses se vuelven más parroquiales porque hay más dificultad para la metabolización y síntesis de la información. Por eso, cuando se tienen que tomar decisiones que involucren una mayor distancia física del centro de las operaciones hay que tomar en cuenta algunas cosas que en otras circunstancias podrían tener un interés subalterno.

La primera tiene que ver con la reorganización de la agenda para abrirle espacio a la revisión no solo de los resultados sino también al mantenimiento de las relaciones. El tiempo usado con calidad es también para dejarse ver y crear los espacios para escuchar más. De igual forma hay que construir nuevas rutinas de contacto, usando para ello las facilidades tecnológicas. Estas deberán ser más intensas, y muy probablemente el líder tendrá que aprender a hacer nuevos tipos de preguntas y también se obligará a recibir nuevas formas de respuestas. Lo importante es reducir al máximo el peligro que supone ampliar la brecha psicológica.

La segunda recomendación es apalancar este proceso de cambios en la preeminencia de los principios y valores de la empresa como soportes de la identidad organizacional. Y de las políticas, normas y procedimientos como limitadores de la incertidumbre. Sobre todo en países como el nuestro en el que las partidas siempre son vistas como abandono. Por eso, hay que aclarar en términos de estrategias y compromisos lo que significa este cambio. No es que el dueño desaparezca, sino que sale a buscar nuevas oportunidades para la empresa. Y que si cada quien sigue haciendo lo suyo, al final todos van a beneficiarse.

El líder debe recordar que es difícil endosar el carisma del que ha sido fundador y símbolo de la empresa. Pero puede delegar parte del comando de la empresa. No hacerlo es temerario. Concentrar poder solo embotaría el proceso de toma de decisiones y colocaría a sus colaboradores en la difícil circunstancia de “esperar a que se aparezca el jefe para saber qué es lo que se va a hacer”. Por otra parte tiene que asegurar el debido balance para que sus administradores tengan suficientes incentivos para seguir siendo leales y honestos. El último requisito es entonces la confianza para delegar con generosidad, sin que eso signifique esfumarse ni dejar de asegurar que el negocio siga siendo tan bien administrado como cuando está el dueño.

Víctor Maldonado C

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En su “Arte de la Guerra” Sun Tzu define a la estrategia como todo aquello que se debe hacer para ganar ocasionando el menor daño posible al adversario. Así precisamente comienza su famoso libro: “el mejor camino es tomar a un Estado intacto; arruinarlo es inferior a esto”. De allí que el más famoso asesor militar de la antigüedad haya advertido que una cosa era ir contra el enemigo y otra muy diferente ir contra sus planes. Esto segundo era lo importante, atacar la estrategia del contrincante, desbaratar sus alianzas y finalmente atacar a su ejército.

Pero hay una condición que salta a la vista. Para poder ganar hay que conocer al rival tanto como sus ideas y planes. No hay ninguna posibilidad de que esto ocurra negándonos sistemáticamente a valorar lo que él dice o hace, o simplemente dedicándonos a menospreciar todas sus iniciativas, porque solo aquel que tenga claros sus flancos fuertes y débiles puede hacer lo debido para atacarlo con contundencia y eficacia. Por eso toda estrategia es un acto de conocimiento, que es muy diferente a esos desafíos llenos de condiciones, que se alejan de la realidad con cada apuesta a que lo bueno salga bien y lo malo sea un desastre. Así no funcionan las cosas, aunque algunas veces los giros caóticos de la fortuna nos favorezcan. ¿Y entonces cómo es?

Ya dijimos que lo primero es caracterizar al adversario. Lo segundo es idear la mejor forma de combatirlo. Lo tercero es contar con una organización adecuada para hacerlo. Lo cuarto es recaudar los recursos que hagan falta para mantener una campaña. Lo quinto, construir un liderazgo que sea capaz de dirigir, con disciplina y perseverancia, a los que tienen que dar la pelea. Y por último, contar con experiencia y capacidad técnica. A esto último se llama estrategia, y no responde al qué, sino al cómo.

En el Arte de la Guerra se señalan tres caminos que conducen al soberano hacia su desgracia: cuando demuestra ignorancia y pocas competencias en el conocimiento táctico, equivocándose por lo tanto en el manejo de los recursos escasos que tiene a su disposición. Cuando demuestra ignorancia y poca experiencia en la conducción exitosa de una estrategia. Y cuando no se cuenta con suficientes habilidades dirigenciales. Si estas condiciones se hacen presentes no hay forma de evitar la confusión y la suspicacia de los seguidores. Por eso Sun Tzu decía que “un ejército confundido aporta a la victoria del otro”.

El cómo es el camino. Es el trecho que obligatoriamente hay que transitar entre la situación actual y aquella que queremos conseguir. Y este camino será más tortuoso e imposible en la misma medida en que los que lo tracen lo llenen de condiciones. Ciertamente no hay una hoja de ruta, hay demasiadas incertidumbres para que eso sea posible. Lo mismo pasa en todas las batallas. Pero para eso están los estrategas, nombre que los antiguos griegos daban a sus generales. Un buen estratega tendrá la capacidad para discernir cuando dar la pelea, y cuando no; cómo usar los recursos y con qué intensidad; qué tipo de ventajas tiene y cómo esas ventajas influyen en la moral de sus cuadros; cuando ser prudente y esperar disciplinadamente; y cómo evitar que aquello que se decidió sea saboteado por la ansiedad y los miedos, o peor aún, por esa tendencia a la corrupción que trae consigo el ejercicio del poder cuando se adereza con adulancia. Un buen estratega nunca permite la desbandada a mitad de la batalla, ni cae en la tentación del exceso de confianza, entre otras cosas porque sabe cuando cantar victoria: ni un minuto antes, ni un minuto después. Pero tampoco se da por vencido antes de soltar el último cartucho.

Pero volvamos al inicio. Hay que conocer al adversario hasta el punto de poder presentir sus próximas jugadas. Solamente de esta forma podemos evitar la sorpresa que siempre se transforma en ventajas y posibilidad de avances del adversario. Entonces, ¿vamos a seguir negando la realidad, simplemente porque ella no nos gusta?

Te ofrezco una lista inconclusa de lo que hay que conocer: 1) Estamos frente a un régimen militar, castro-comunista, autoritario y desasido del Estado de Derecho que tiene muy pocos incentivos para aceptar las reglas del juego de la democracia. 2) El candidato Chávez va a entender una reelección como un apoyo explícito para profundizar su revolución comunista y hacerla irreversible. 3) El gobierno está dispuesto a jugar al ventajismo más obsceno. 4) Chávez carga encima las culpas y los pesos de 14 años continuos de errores. 5) El pueblo entiende de política y de economía. No es estúpido. Sabe lo que le conviene y lo que no le conviene. 6) Estamos en desventaja, pero no necesariamente en minoría. Por eso debemos asumir una competencia asimétrica. 7) Convocando a la reunificación y a la reconciliación del país, pero con justicia y sin impunidad, podemos ganar. Y la victoria será posible con mucho sentido de realidad y de la oportunidad. 9) La necedad es nuestro principal enemigo. Todos estos son parte del qué. El cómo es cuestión de estrategia.

Víctor Maldonado C

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Mientras escribo estas líneas, el presidente no termina de culminar su entrada al salón protocolar de la Asamblea Nacional. Como siempre, llega, saluda, se detiene y él mismo se hace el cortejo, mientras crujen protocolos y tiempos. Jorge Rodríguez seguramente señalaría que esa conducta responde a esa ventaja moral y ética que algunos incautos confunden con ventajismo. Que no tiene demasiado interés a los efectos de la equidad que minutos de exposición mediática pasen a través de las cámaras de los canales oficiales y lo muestren “encampañao” y sonriente, dando abrazos, señalando a los que están un poco más lejanos, diciendo un chiste aquí y pelando el diente un poco más allá. Y mucho menos que como fondo del programa protocolar se escuche, con una claridad negada a los parlamentarios democráticos, el coro de consignas supuestamente voceadas por el pueblo, a quien se le ha permitido el acceso, eso sí, con la condición de que permanezcan prestos al frenesí por la figura presidencial del que también es uno de los candidatos a un nuevo período de gobierno.

Caracas, y presumo que el resto del país, se estrenó en el mes de julio como parte de ese escenario de campaña política que la obligan a estar forrada de pancartas, gigantografías y vallas alusivas a la campaña oficial. Luce, por supuesto, desproporcionada, casi abisal la preeminencia de esa imagen. Eso sí. No se muestra al Chávez de hoy, que a sus cincuenta y siete años lleva consigo el peso de la enfermedad y el desgaste. No se enseña al que fue el recipiendario de las expectativas del pueblo, sino aquel que no puede mirarlos de frente sin sentir y provocar el escalofrío del fraude. El Chavez enevejecido e hinchado es ahora un secreto de Estado. De ese Chávez no se habla.

Hay una discordancia explosiva. Se quiere mostrar a un mandatario sobrado de realizaciones y de vigor. El fotoshop, que tanto se critica en las modelos, ha hecho en este caso su trabajo. El resto lo quiere lograr una música pegajosa e imágenes que no son otra cosa que un buen compendio de las aspiraciones vernáculas. Pero allí sigue la disonancia. Esa realidad musical y colorida simplemente no existe. Allí donde triunfa la pancarta o el jingle se esconde una derrota. Como en el Retén de la Planta, ahora pintado y desalojado, pero con ese historial macabro de crimen y descalabro cuyos estertores vivimos recientemente. Allí donde se coloca un afiche se quiere ocultar la barbarie cotidiana de violencia, impunidad y corrupción que nos asola desde hace más de una década.

¿Quieren conocer la realidad nacional? Vayan a la morgue de Bello Monte cualquier fin de semana y escudriñen allí el dolor y el vencimiento de la civilización que ocurre en cada crimen que nunca será resuelto. O visiten Catia, y aprecien esa ansiedad destructiva que padecen los comerciantes que no saben si van a tener propiedad al día siguiente, o la de sus trabajadores que dudan sobre si van a tener empleo la próxima quincena. Allí la risa de las propagandas se transforma en llanto y crujir de dientes. En cada uno de estos casos, los anuncios oficiales se tornan en esa materia oscura que se alimenta del miedo y la desesperanza.

No me crean. Vayan a la escuela bolivariana Juan Landaeta que queda en Catia. Ubicada en un viejo galpón, sus mil alumnos se debaten entre las aguas negras, la falta de agua y el techo roto por donde se cuelan la lluvia y los malandros. Vayan y tomen su propia decisión sobre cual es más verdad, si la cotidianidad de esos muchachos venezolanos que ven en ese antro una razón más para desertar, o ese mundo soleado y refulgente de la propaganda oficial. Por cierto, frente al Colegio sobrevive un centro de damnificados que están allí desde el deslave de Vargas. Por lo visto para ellos no hay “Gran Misión Vivienda” que valga. ¿Has visitado a un preso político? ¿Le has preguntado a cualquiera de ellos si ya comenzó su juicio? ¿Sabes cómo se siente la Dra. Ana María Abreu? ¿Tienes conciencia de la lucha que día a día enfrentan todos ellos para no enloquecer?

Esas preguntas no serán respondidas en la propaganda oficial. Para la realidad, cuando es descarnada, solo opera el silencio y esa complicidad de los que intentan justificar lo que no puede ser otra cosa que el hundimiento de todo lo que es importante para un país: el respeto por la ley, la virtud y el honor. ¿Te suena?

Víctor Maldonado C

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Sun Tzu, el milenario estratega militar chino, centró buena parte de su doctrina en las capacidades, habilidades y competencias de los generales. Pero no por eso olvidó que hay cualidades peligrosas que los pueden conducir a la ruina de su ejército y a su propia muerte. Lo mismo podríamos decir de los directivos y gerentes contemporáneos, sólo que las consecuencias de una acción nefasta las recibirían las empresas y los empleados que laboran en ellas.

La primera cualidad peligrosa es la falta de conciencia. Sun Tzu lo sentencia sin atenuantes: El general que no tenga conciencia, puede ser muerto. Se refería por supuesto a la falta de criterio y buen juicio para tomar decisiones apropiadas. No basta el arrojo. La valentía en maridaje con la estupidez provoca catástrofes allí donde podrían recogerse buenos frutos. No basta por tanto “capacidad de riesgo”. Esta cualidad, que es imprescindible, debe bien acompañarse del buen talante.

La segunda cualidad peligrosa es la cobardía. “Si es cobarde, puede ser capturado”. Diríamos hoy, los pusilánimes, aquellos que estiman su status quo por encima de cualquier otra circunstancia “se verán sobrecargados de vacilación”. La irresolución en un gerente es una calamidad para la empresa en la que trabaja, además de todas las consecuencias que produce el modelaje sobre sus colaboradores directos.

La tercera cualidad peligrosa es el mal carácter. Porque “si es irritable se puede hacer de él un payaso”. El flanco más débil de un directivo es la impulsividad. Aquel que tiene defectos de carácter pierde rápidamente el sentido del honor y los imperativos del deber. Un gerente que se deja provocar y se engancha en el enojo se vuelve irrazonable y obstinado. Y en esas condiciones suele tomar decisiones apuradas que nunca son las apropiadas, porque no considera el monto de las dificultades. Sun Tzu concluye este aparte sentenciando que “lo que es esencial en el temperamento de un general es la firmeza”.

La cuarta cualidad peligrosa es el excesivo sentido del honor. Dice Sun Tzu que aquellos generales que se toman demasiado en serio su reputación pueden ser fácilmente calumniados. Y por esas grietas se cuela la extorsión, porque “alguien ansioso de defender su reputación no toma en cuenta nada más”.

La quinta y última cualidad peligrosa es un carácter excesivamente compasivo. Si un gerente tiene propensión a la clemencia puede ser fácilmente perturbado, y sus decisiones trastornadas. Resultará rudo, pero a juicio de Sun Tzu, aquel que no sea capaz de dominar su naturaleza humanitaria y compasiva nunca podrá trocar una ventaja transitoria por otra de largo plazo, y en general, será incapaz de ceder algo ahora para ganar mucho más después.

Tantos ejemplos vienen a la mente, de gente que a primera vista se observan tan competentes, pero que al final hacen mucho más daño que bien a las organizaciones. Tal vez por eso, un antiguo filósofo, Heráclito de Efeso dijo alguna vez que el carácter es para el hombre su destino. Sun Tzu le da las razones.

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