El buen juicio
Por: Victor Maldonado C.
E-mail: victormaldonadoc@gmail.com
Una de las causas del descontento con los supervisores es que muchas veces los empleados no tienen como saber a qué atenerse respecto a ellos. Y eso ocurre cuando las relaciones no se enmarcan bajo los supuestos de criterios universalistas, tanto en los términos de las normas como en la aplicación de los principios y valores que se usan para resolver los problemas que se van presentando. Un líder que es percibido como arbitrario o injusto pierde legitimidad entre sus seguidores y se le va a hacer mucho mas difícil lograr la aquiescencia del equipo que tiene a su cargo. Pero para eso, hace falta lo que los filósofos éticos llaman carácter.
A pesar de lo que se entiende en el lenguaje convencional, tener carácter no significa otra cosa que ser consistente y firme en el plano de las convicciones. Lo que se entiende como firmeza -que no debe confundirse con dureza o rudeza- no es otra cosa que tener el hábito de usar las mismas normas para todos, en todos los casos. Y el mantenimiento de los compromisos asumidos, que serán tan buenos como el tiempo que el gerente haya dedicado a discernirlos. Los jefes “no piensan en borrador”. Y mucho menos van notificando al resto lo que no son más que proyectos en proceso de conformación. Los jefes juiciosos toman decisiones que cuando las anuncian tienen la pretensión de ser compromisos sólidos, tan claros en las recompensas como en las condiciones que se exigen para que ellas ocurran. Algunos lectores pensarán que con estas afirmaciones estamos haciendo apología del autoritarismo. No es así. El buen gerente debe tener instancias de consulta de las propuestas que se le ocurran; debe saber deliberar, tomarse el tiempo para ello, identificar quién o quiénes pueden compartir el proceso de elaborar una buena decisión, y finalmente ser capaz de tener el talante adecuado para comunicarla a los interesados. Adela Cortina hace una distinción entre el “sabio técnico” y el “sabio moral”. El primero es aquel hombre hábil que consigue dominar los medios oportunos a un fin que se persigue, que puede ser bueno o malo, mientras que el segundo es el hombre prudente que delibera sobre los medios, pero para conseguir un fin bueno.
Un buen fin siempre es universalizable. Una buena decisión es lo contrario al conflicto de intereses, al compadrazgo y los particularismos, al privilegio que se comparte como una conjura, y que siempre apena al que lo decide. Una buena decisión siempre estará asociada a la felicidad como finalidad trascendente de la conducta humana, del bien como una meta general de la empresa (hacer las cosas bien, con calidad y sostenibles), afianzadas en la justicia (otorgar a cada uno lo que merece) y manteniendo por sobre todas las cosas el ideal de la libertad como contraparte del deber. Es triste por lo tanto apreciar que muchos gerentes pierden la oportunidad de hacer lo debido porque caen en las fatales redes de los particularismos.
Algunos gerentes creen que deliberan porque calculan. No es cierto. Eso que ellos llaman cálculo, es el intento de gobernar una trama de relaciones y complicidades que muy pocos pueden manejar fructuosamente. Una buena decisión, en cualquier caso, puede ser difícil, pero no apena al que la toma. Por eso, ser un buen gerente está más asociado al sabio moral que al técnico hábil. Supone la lenta forja del carácter, proceso que no se puede improvisar, por más experiencia técnica que exhiba el llamado a liderar una organización, o parte de ella.